کتاب استراتژی اقيانوس آبی
تا به حال اسم استراتژی اقيانوس آبی به گوشتان خورده است ،در خشن‌ترین صنعت ایالت متحده آمریکا، در سال 1992 شرکت‌ها جمعاً 2 میلیارد دلار ضرر داده‌اند. در این سال سه شرکت معروف مشمول قانون ورشکستی قرارگرفته و دیگران در صف الحاق به آن‌ها وارد شدند اما یک شرکت همچنان سودآور و در حال رشد بود. از 34 شرکتی که پس از سال 1978 وارد این صنعت هواپیمایی شدند، 32 شرکت ورشکسته شده‌اند؛ اما شرکت ساوت وست (South West) رکورد 34 سال با سودآوری پی‌درپی را در این صنعت از آن خودکرده است؟ چگونه؟ استراتژی اقیانوس آبی این موفقیت چشم‌گیر و سایر موفقیت‌های فوق‌العاده را توصیف می‌کند.
در سال 2005 نویسندگان کتاب استراتژی اقیانوس آبی بامطالعه 150 شرکت به این نتیجه رسیده‌اند که تمرکز شرکت‌ها بیشتر و بیشتر بر روی رقابت استوار است نه نیاز واقعی مشتری.
در ادامه نویسندگان این کتاب بازار را به دو بخش تقسیم می‌کنند:
- اقیانوس قرمز که نمادی از صنایع فعلی هستند در بازاری به‌شدت رقابتی. در اقیانوس قرمز هدف سبقت گرفتن از رقبا می‌باشد.
- اقیانوس آبی اما از طریق ایجاد یک صنعت جدید و عدم رقابت فعالیت می‌کند. در این اقیانوس همواره ارزش ویژه به مشتری با هزینه کمتر در اختیار مشتریان قرار می‌گیرد.
در جدول شماره یک می‌توانید تفاوت‌های این دو اقیانوس را مشاهده نمایید.
| اقیانوس قرمز | اقیانوس آبی |
| رقابت در بازار فعلی | خلق بازار جدید |
| بهره‌گیری از تقاضای موجود | خلق و تسخیر بازار جدید |
| انتخاب میان ارزش و هزینه | پیگیری همزمان دو عامل ارزش و هزینه |
| وجود استانداردها و مقررات از پیش تعیین‌شده | تعیین قواعد و مرزها توسط کاشفین یا خالقین |
| تقسیم‌بندی بازار | خلق بازار |
| مشتریان فعلی | غیر مشتریان |
| تلاطم شدید. آب خون‌آلود شده است | عدم وجود تلاطم و آرامش نسبی |
در ادامه این کتاب هفت مسیر جهت شناسایی مطلوبیت‌های جایگزین که پایه خلق مبتکرانه ارزش می‌باشد معرفی می‌کند که در ادامه به بررسی آن می‌پردازیم:
مسیر شماره یک: تحلیل صنایع جانشین
افرادی که در اقیانوس قرمز فعالیت می‌کنند به تعریف محصول در صنعت رقبا می‌پردازند؛ یعنی همان محصول با همان هدف و کارایی و درنهایت مناسب همان مشتری طراحی می‌نمایند؛ اما اگر بخواهیم به اقیانوس آبی برسیم می‌توانیم به صنایع جانشین یا جایگزین صنعت فعلی توجه کنیم. صنایع جانشین به صنایعی اطلاق می‌شود محصولات و خدمات را بافرمی متفاوت ولی باهدف و کاربردی یکسان ارائه می‌کند (مترو و تاکسی).
چرایی این مسیر در این نکته نهفته است که در هر تصمیم‌گیری برای خرید، خریداران به‌صورت ضمنی تمام جایگزین‌ها را ارزیابی می‌نمایند. اغلب فضاهای موجود در این صنایع فرصت را جهت خلق نوآوری در ارزش به وجود می‌آورد.
مثال موردی: شرکت نت جتز (Net Jets) هم‌اکنون دارای بیش از 500 هواپیما، کسب‌وکاری چند میلیارد دلاری و سالانه بیش از 30% رشد درآمد هست. آنچه نت جتز ارائه می‌دهد فروش مالکیت یک‌ششم از هر یک از جت‌های خود می‌باشد. با این کار خریدن یک جت شخصی برای بسیاری مقدور می‌گردد! این مدل کسب‌وکار منجر به ارائه ارزش‌هایی نظیر سفر نقطه‌به‌نقطه، کم دردسر و با زمان بسیار کوتاه می‌شود. به یاد بیاورید که دو گروه قبلی فعال در این صنعت یا یک جت را تماماً می‌فروختند که خریداران باید علاوه بر پرداخت هزینه بالا نگه‌داری و تعمیرات را خود می‌پذیرفتند و یا مسافرین تجاری مجبور بودند با هواپیماهای معمولی به همراه سایرین و با مسیرهای مشخص و زمان‌های غیرقابل انعطاف پرواز نمایند.
مسیر شماره دو: گروه‌های استراتژیک صنعت
یک گروه شامل چند شرکت داخل یک صنعت می‌باشد که دارای استراتژی‌های مشابهی می‌باشند. به‌طور مثال می‌توان آنان را ازنظر عملکرد و قیمت رده‌بندی نمود. به‌طور مثال در صنعت خودرو، شرکت‌های مرسدس بنز، بی ام دابلیو و جگوار گروه خودروهای لوکس را در صنعت خودرو تشکیل می‌دهند. ویژگی این گروه‌ها آن است که به‌شدت در گروه خود سرگرم رقابت هستند و به بیرون از این گروه توجه خاصی نمی‌کنند. به‌طور مثال شرکت بی ام دابلیو هیچ‌وقت به فعالیت‌های خودروهای اقتصادی تویوتا توجه ویژه‌ای ندارد و واکنش خاصی بروز نمی‌دهد. می‌توان با ترسیم این گروه‌ها و درک فضای خالی بازار، به نوآوری در خلق ارزش پرداخت. در تصویر زیر یک نقشه از گروه‌های استراتژیک صنعت داروسازی در انگلستان تصویر شده است:
یک مثال بارز در این حوزه برند خودروی لکسوس بود که توسط تویوتا ایجاد شد و بسیاری از معادلات در صنایع خودرو را دستخوش تغیر نمود. این شرکت با ترکیب کیفیت گروه خودروهای لوکس و قیمت گروه خودروهای میان رده، اقدام به تولید این سری از مدل‌ها نمود.
مسیر شماره سه: در نظر گرفتن زنجیره خریداران
در یک فرایند خرید واقعی حتماً سه گروه خریداران، واسطه‌ها و تأثیرگذاران ایفای نقش می‌کنند. یکی از مسیرهای رسیدن به اقیانوس آبی تحلیل این سه گروه در یک صنعت می‌باشد. سپس می‌توان تعیین کرد که چه گروهی از خریداران در کانون توجه شما قرار دارند و چگونه می‌توان با انتقال آن‌ها، برایشان ارزش ایجاد نمود.
شرکت نوو نوردیسک (Novo Nordisk) پس از ارزیابی صنعت انسولین برای بیماران دیابتی دریافت که گروه خریداران انسولین بیشتر پزشکان هستند و درخواست اکثریت آنان انسولین خالص‌تر می‌باشد. این شرکت با طراحی نووپن به‌جای تزریق سرنگ توانست عملیات تزریق انسولین را از پزشک به بیمار انتقال دهد. این انتقال علاوه بر تغیر زنجیره خریداران، ارزش قابل‌ملاحظه‌ای را برای مشتریان پدید آورد.
مسیر شماره چهار: در نظر گرفتن صنایع مکمل
محصول یا خدمت مکمل در کنار صنعت فعلی قرار می‌گیرد و با رشد صنعت فعلی، صنایع مکمل آن نیز رشد می‌کنند (مثل قند و چای و یا دوربین عکاسی و کارت حافظه). برای طی این مسیر و رسیدن به اقیانوس آبی باید مسیر مشتریان را از قبل مصرف تا بعد مصرف بررسی و تحلیل نمود. برای این کار باید از خود بپرسیم که زمینه فعلی مصرف خدمات و محصولات ما هم‌اکنون کدام است؟ قبل، در طول مصرف و بعد آنچه اتفاقاتی رخ می‌دهد؟ نکات ناراحت‌کننده محصول شما چیست؟ و چگونه می‌توان این عوامل را شناسایی و با ارائه محصول یا خدمت مکمل آن را برطرف نمود؟
مثال مربوط به این مسیر کافه کتاب‌های بارنز اند نابل (Barenz & Nobel) می‌باشد. این شرکت بزرگ در آمریکا با در نظر گرفتن زنجیره رفتار کتاب‌خوانی، اقدام به طراحی محل‌های استراحت و پذیرایی آرام جهت مطالعه در این کتاب‌فروشی زنجیره‌ای نمود که با استقبال بی‌سابقه روبرو شد.
مسیر شماره پنج: تغیر تمرکز از کارکرد- احساس
در صنایع فعلی یا رقابت بر سر احساسات می‌باشد و شرکت‌ها افزونه‌های متعددی ارائه می‌کنند بدون آنکه کارکرد را بهبود بخشند و یا بر شاخص‌های عملکردی مانند قیمت، کارکرد، خدمت و … تمرکز دارند که اولی موجب جذابیت احساسی و دومی موجب جذابیت منطقی خواهد شد.
در این مسیر باید از خود بپرسید صنعت شما در کدام‌یک از این دودسته قرار می‌گیرد. اگر احساسی است، چه عناصری را می‌توانید حذف کنید تا کارکردی‌تر شود و اگر کارکردی است چه عناصری را می‌توانید اضافه کنید تا آن را احساسی‌تر کنید؟
به‌طور مثال شرکت سواچ بعدازآنکه بازار خود را در هجوم شرکت‌های ریزودرشت چینی دید، به‌سرعت با تغیر از کارکرد به احساس، محصول خود را به‌عنوان یک محصول لوکس متأثر از مد و زیبایی‌شناختی تبدیل نمود.
مسیر شماره شش: روندهای قطعی
در طول زمان روندهایی در رفتارهای مشتریان مشاهده می‌شود که به‌مرور رفتارها را تغیر می‌دهند. این روندها اگر در کسب‌وکار ما تعیین‌کننده باشند و مسیری شفاف و روشن داشته باشند و البته برگشت‌ناپذیر هستند، می‌توانند یکی از بزرگ‌ترین دست آورد ها را برای ما ایجاد کنند.
در این مسیر ابتدا باید روندهایی مطابق با سه ویژگی بالا را در صنعت شناسایی نمود. سپس نحوه تأثیر این روندها در صنعت ما باید ارزیابی گردد. درنهایت باید پرسید چگونه با استفاده از این روندها می‌توان مطلوبیت بی‌سابقه برای مشتریان ایجاد نمود.
به طول مثال اپل روند سیل ارسال فایل‌های موسیقی به‌طور غیرقانونی را مشاهده کرد و با راه‌اندازی فروشگاه اینترنتی آیتونز با ارائه آهنگ‌های مختلف و باکیفیت بالا و قیمت استراتژیک 99 سنت، اقیانوس آبی وسیعی را براي خود ایجاد کرد.
مسیر شماره هفت: تمرکز روی غیر مشتریان
در این مسیر به‌جای تمرکز بر مشتریان فعلی صنعت روی غیر مشتریان تمرکز می‌کنیم. غیر مشتریان کسانی هستند که به هر دلیلی تابه‌حال مشتری صنعت ما نبوده‌اند. شناسایی علت این عوامل و طراحی محصول مناسب نیازهای آنان منجر به نوآوری در ارزش ارائه‌شده می‌شود.
جمع‌بندی
درنهایت این مسیرها بیشتر یک ابزار جهت داشتن یک نگاه خلاقانه به مفهوم ارائه ارزش به مشتریان ارائه می‌کند و مثل تمام ابزارهای دیگر نه لازم است و نه کافی. قطعاً در تمام صنایع این هفت مسیر قابل پیمودن نیستند و البته دو مسیر می‌تواند منجر به دو نتیجه بسیار دور از هم شود. این مسیرها منجر به شناسایی مطلوبیت‌های جایگزین می‌شود اما طراحی مطلوبیت جدید نیاز به ابزارهای دیگری دارد که در مقاله بعدی به آن خواهیم پرداخت. در انتها لازم است ضمن تشکر از استاد گران‌قدر دکتر لشگر بلوکی جهت حفظ قوانین مالکیت معنوی اعلام گردد در نگارش این مقاله از محتوای درسی ایشان استفاده‌شده است.